說是做比較分析，其實從技術角度上也沒什么好比較的，兩家走得是完全不同的兩套路子。x空間新發(fā)射成功的可回收火箭，動力系統(tǒng)使用的還是傳統(tǒng)方式，依靠航天燃料的化學反應獲取動力。而在無限未來公司，走的是航天飛機的路子，動力系統(tǒng)轉(zhuǎn)向了電推，但因為目前電推系統(tǒng)的功率不夠，不得不妥協(xié)于使用混合雙引擎。

這倒是有點類似于傳統(tǒng)燃油汽車和新能源汽車的路線之爭。傳統(tǒng)強國在燃油系統(tǒng)上的技術實力和儲備更領先，而且還在想辦法挖掘更多潛力，目前階段在不少技術指標上也領先于其他對手。而后進者想彎道超車，趕超前人，所以大力推廣新技術，但是新技術還有不少局限，比如說續(xù)航不行、充能太慢等等，這需要慢慢解決。

一堆航天領域內(nèi)各專業(yè)的理工男，聚在一起討論，最后就變成了對兩種技術的深度對比。王志偉在其中壓力山大，他是電推項目小組的負責人，現(xiàn)在整組力量都在技術攻關電推功率的難題，現(xiàn)在這樣，總感覺拖了大家的后腿。

嚴國平的心情也是頗為復雜，壓力感沒好到哪去。下面的人可以只關注手頭的這一塊，他作為整個事業(yè)部的負責人，不僅僅要完成預定的項目目標，營收數(shù)據(jù)也要考慮，尤其是隔壁的幾個事業(yè)部成績耀眼得亮瞎氪金眼的前提下。只不過，他的人生經(jīng)歷已經(jīng)證明了技術上是一把好手，帶團隊做技術攻關也是得心應手，搞市場營銷真得不大對路。

嚴國平帶著一群理工技術宅頭腦碰撞了半天，幾次話題都偏到了對一些技術細節(jié)的優(yōu)化討論，最終在營收方面的建議就是認為送人進太空的價格定得太低，建議在后面再加個零，以目前的飛行頻率和報名熱度，依然可以保證每次滿員狀態(tài)。

嚴國平一臉囧，老板明確說過，低價太空游是為了培養(yǎng)用戶群，不用考慮賺錢的問題，這不是要和主旋律唱反調(diào)么，這些建議明顯不靠譜啊。

糾結(jié)了半天，嚴國平將這次會議的紀要附在例行的節(jié)點研發(fā)進度報告后面，發(fā)給了陳文浩，自己的人也來了陳文浩的辦公室。

陳文浩也是哭笑不得，嚴國平的責任心太強了也容易鉆牛角尖。他對太空事業(yè)部真的沒有營收要求。實際上，就連人工智能模塊、無人機、虛擬投影設備等直接面對用戶的產(chǎn)品，負責部門也沒有業(yè)績考核指標。

從公司成立起初，陳文浩就沒有采用ki考核機制，對員工工作的管理采用的是分級制加成就積分制度，個人工作和團隊工作的評價緊密掛鉤在一起，一榮俱榮的關系。這也是無限未來系的具體情況決定的，除了極少數(shù)必需的后勤支持人員外，其他都屬于研發(fā)型人才，連營銷團隊也是技術導向，走的是工程師文化。公司的產(chǎn)品能夠橫掃市場，憑的是技術優(yōu)勢碾壓，順帶擊中用戶需求痛點。

對太空事業(yè)部的要求就更加明確了在初期是盡快吸收和理解公司的技術儲備庫（外星黑科技），能夠在這個過程中要弄出點副產(chǎn)品則屬于意外之喜。比如說貨運飛船，從技術層面上，實際上就是太空飛船的先行產(chǎn)品，也可以算是副產(chǎn)品吧。如今消化這一塊的任務基本完成了，要求提高到要進一步發(fā)揚光大。所有的目標，都是圍繞技術和應用方面的要求，不僅營收不做考量，就連投入也是不計成本。

陳文浩放下平板，決定和嚴國平好好談談。按理說會議紀要這種文體，是一份不帶感情和情緒的記錄，可這份會議紀要中，把x空間成功放飛可回收火箭這件事抬得太高。做技術的，了解自己和同行之間的優(yōu)劣勢沒有問題，可過分吹噓了對方，這可不是好的勢頭。

“我們一件件來說。先說說x空間的這件事。我發(fā)現(xiàn)大家最在意的還是運力方面的差距。他家火箭的近地軌道載荷有60多噸，地球同步軌道運載能力也有20多噸。我們家太空飛船的這兩項數(shù)據(jù)只有3噸和2噸，看上去似乎差距不小，